Delegation Poker im Führungsteam: Wer entscheidet zwischen den Bereichen?

Delegation Poker im Führungsteam hilft, unterschiedliche Erwartungen an Entscheidungsrechte zwischen Bereichen sichtbar zu machen. Dafür braucht ihr einen konkreten Fall, eine klar benannte entscheidungsberechtigte Rolle und einen Rahmen, der von allen beteiligten Bereichen verstanden wird. Eine gemeinsame Kartenrunde ersetzt diese Klärung nicht, sie macht das Gespräch darüber leichter.

Ein fiktives Beispiel: Der Vertrieb hat einem Kunden einen früheren Start in Aussicht gestellt. Der Betrieb hat die dafür nötige Kapazität bereits anders verplant. Beide Bereichsleitungen sagen, sie seien für das Ergebnis verantwortlich. Die nächste Besprechung endet mit „Wir stimmen uns besser ab“. Beim nächsten Auftrag beginnt dieselbe Diskussion von vorn.

Das Problem liegt häufig in einer unscharfen Entscheidungsfrage. „Wer entscheidet über Kunden?“ ist zu groß. „Wer darf einen Starttermin verbindlich zusagen, wenn dafür Kapazität eines anderen Bereichs benötigt wird?“ lässt sich bearbeiten. Auf diese Schnittstelle konzentriert sich der folgende Workshopvorschlag.

Horizontale Zusammenarbeit braucht benannte Befugnisse

Bei klassischer Delegation stehen häufig Führungskraft und Team im Mittelpunkt. Zwischen zwei gleichrangigen Bereichen ist die Beziehung weniger eindeutig. Die Vertriebsleitung kann nicht allein die Kapazität des Betriebs übertragen. Ebenso wenig kann der Betrieb ohne geklärten Auftrag sämtliche Kundenzusagen bestimmen.

Legt deshalb vor jeder Kartenrunde fest, zwischen welchen Rollen ihr den Entscheidungsraum betrachtet. Beispielsweise entscheidet die Geschäftsleitung über den Rahmen und überträgt einen Teil davon an eine gemeinsame Kundenverantwortung. Oder eine Bereichsleitung entscheidet innerhalb einer verbindlich zugesagten Kapazität. Die genaue Lösung hängt von eurer Organisation ab.

Unsere Delegation-Poker-Karten machen diese Erwartungen besprechbar: Jede Person wählt eine der sieben Stufen und erklärt die Bedingungen ihrer Wahl. Die Methode geht auf Management 3.0 zurück. Der hier beschriebene Ablauf ist eine Anwendung auf bereichsübergreifende Entscheidungen, keine zusätzliche offizielle Spielregel.

Bereite einen Fall mit echten Folgen vor

Bitte die beteiligten Bereiche vor dem Termin um je ein Beispiel. Sammelt keine Vorwürfe, sondern Ablauf und Folgen: Welche Entscheidung stand an? Wer wurde gefragt? Wie lange wurde gewartet? Welche Zusage wurde anschließend geändert? Verwendet möglichst einen abgeschlossenen Fall, über dessen Grunddaten ihr euch einigen könnt.

Wählt dann einen Fall aus, bei dem künftig regelmäßig Entscheidungen anfallen. Ein einmaliges, bereits eskaliertes Großprojekt kann für den Einstieg zu viele Sonderbedingungen enthalten. Besser ist ein wiederkehrender Vorgang, dessen Rahmen sich überschaubar verändern lässt.

Ladet Personen ein, die sowohl die Auswirkungen kennen als auch eine Vereinbarung vertreten können. Fehlt die zuständige Leitung, dürft ihr einen Vorschlag erarbeiten. Kennzeichnet ihn dann als Vorschlag. Ein Dokument wird nicht verbindlich, nur weil im Raum niemand widersprochen hat.

Ein Ablauf für 60 Minuten

Die Zeitaufteilung ist ein Vorschlag für einen Fall mit vier bis sieben Beteiligten. Bei mehreren Schnittstellen plant ihr weitere Runden oder separate Termine.

Führe Ist- und Soll-Runde getrennt durch. Sonst zeigt eine Person, wie es heute läuft, während eine andere bereits ihre Wunschlösung bewertet. Das sieht wie ein Konflikt aus, obwohl beide unterschiedliche Fragen beantworten. Schreibe die jeweilige Frage gut sichtbar auf.

Den Unterschied zwischen Beratung und Zustimmung klären

Ein häufiger Streitpunkt ist das Wort „einbinden“. Für den Vertrieb bedeutet es vielleicht, den Betrieb kurz zu informieren. Für den Betrieb bedeutet es, einen Termin erst nach ausdrücklicher Zustimmung zu nennen. Solange ihr dieses Wort nicht übersetzt, helfen auch zusätzliche Abstimmungstermine wenig.

Frage deshalb: „Wenn du deine Einschätzung gegeben hast, darf die andere Rolle danach auch anders entscheiden?“ Bei Beratung lautet die Antwort grundsätzlich ja, innerhalb des vereinbarten Rahmens. Wenn eine Zustimmung erforderlich ist, muss das ausdrücklich feststehen. Beschreibt außerdem, welche Information vor der Entscheidung vorliegen muss.

Vermeidet eine stillschweigende Regel, nach der ausbleibende Antwort immer Zustimmung bedeutet. Wenn ihr eine Frist mit Ersatzweg braucht, benennt beides offen. Zum Beispiel: „Fehlt bis Dienstag eine belastbare Kapazitätszusage, wird kein verbindlicher Starttermin genannt; die Kundenverantwortung klärt eine Alternative.“ Das ist überprüfbar und verhindert spekulative Zusagen.

Eine Vereinbarung für den fiktiven Kundenfall

Im Beispiel könnte das Führungsteam einen begrenzten Kapazitätskorridor für kleine Aufträge freigeben. Innerhalb dieses Korridors sagt die Kundenverantwortung einen Start zu. Sobald zusätzliche Kapazität gebraucht wird, entscheiden die beteiligten Bereichsleitungen gemeinsam. Die fachlichen und formalen Befugnisse eurer Organisation müsst ihr dabei beachten.

Dokumentiert die Vereinbarung in fünf Sätzen: Wer entscheidet? Für welche Fälle? Welche Informationen sind vorher nötig? Welche Grenze löst eine neue Abstimmung aus? Wo wird das Ergebnis sichtbar? Ergänzt einen konkreten Termin, an dem ihr die ersten Fälle gemeinsam prüft.

Die Kartenwahl allein sollte nicht das Protokoll sein. „Stufe fünf“ ohne Bezugspersonen, Entscheidung und Grenzen ist später schwer auszulegen. Nutzt die Karte als Einstieg und schreibt die operative Vereinbarung in verständlicher Alltagssprache daneben. Die sieben Delegationsstufen können als gemeinsames Nachschlagewerk dienen.

Wenn ein Bereich die Folgen trägt, aber nicht entscheidet

Nicht jede Betroffenheit begründet ein Vetorecht. Sie begründet aber häufig einen berechtigten Informations- oder Beratungsbedarf. Macht die Folgen konkret: zusätzliche Arbeit, Terminrisiko, Qualitätsanforderung oder Budgetbelastung. So könnt ihr entscheiden, welche Beteiligung erforderlich ist.

Ein sinnvoller Test ist die Frage: „Welche neue Information könntest du beitragen, die die Entscheidung verändern sollte?“ Eine klare Antwort spricht für frühzeitige Beratung. Wenn es ausschließlich darum geht, einen Bereich symbolisch beteiligt zu haben, kann ein transparenter Ergebnisweg ausreichend sein. Diese Abwägung trifft die zuständige Organisation, nicht das Kartenset.

Bei unvereinbaren Bereichszielen reicht Delegation Poker allein nicht. Wenn beide Leitungen für widersprüchliche Ergebnisse belohnt werden oder dieselbe Kapazität doppelt zugesagt wurde, muss diese Vorgabe geklärt werden. Haltet den Konflikt als Führungsentscheidung fest, statt ihn als Kommunikationsproblem an Mitarbeitende weiterzugeben.

Woran ihr nach vier Wochen Nutzen erkennt

Wählt zwei oder drei beobachtbare Merkmale: weniger ungeplante Freigaberunden, seltener zurückgenommene Zusagen oder kürzere Wartezeit bei vergleichbaren Fällen. Die Zahl der Meetings allein ist kein guter Maßstab. Weniger Besprechungen bei mehr ungeklärten Konflikten wären kein Fortschritt.

Prüft auch Gegenbeispiele. Welche Entscheidung hat trotz klarer Regel nicht funktioniert? War der Fall außerhalb des vereinbarten Rahmens oder wurde die Regel nicht genutzt? Ändert die Vereinbarung anhand dieser Fälle. Das ist hilfreicher, als die gesamte Delegationsfrage alle vier Wochen neu zu eröffnen.

Den Pilot auf eine Schnittstelle begrenzen

Wählt für den ersten Test einen Entscheidungstyp mit überschaubaren Folgen und mehreren erwartbaren Fällen. Dann könnt ihr zeitnah lernen, ob der neue Weg funktioniert. Wenn ihr gleichzeitig sämtliche bereichsübergreifenden Entscheidungen neu regelt, lässt sich später kaum erkennen, welche Veränderung welchen Effekt hatte.

Benannt wird auch eine Person, die Rückfragen zur Vereinbarung sammelt. Sie entscheidet nicht automatisch alle Ausnahmen selbst. Ihre Aufgabe ist, wiederkehrende Unklarheiten sichtbar zu machen und die zuständigen Rollen zusammenzubringen. Nach dem Pilot könnt ihr das Muster auf weitere Schnittstellen übertragen, wenn es dort passt. Übernehmt dabei nicht nur die Stufe, sondern prüft erneut Mandat, Auswirkungen und Grenzen.

Was ist bei mehr als sieben Teilnehmenden sinnvoll?

Ein Kartenset enthält Material für bis zu sieben Personen. Für größere Runden braucht ihr weitere Sets oder kleinere Arbeitsgruppen. Entscheidend ist, dass alle relevanten Rollen gehört werden; eine große Zuschauergruppe verbessert die Qualität nicht automatisch.

Hilft RACI zusätzlich?

Ja, wenn neben der Entscheidung auch die Ausführung und Information unklar sind. Nutzt die RACI-Vorlage für diese Aufgabenverteilung und beschreibt Entscheidungsbefugnisse ergänzend. Beginnt mit einer einzigen Schnittstelle, an der die neue Vereinbarung unmittelbar ausprobiert werden kann.