Delegation Poker: 20 Spielsituationen aus dem Führungsalltag
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Foto: Vitaly Gariev / Unsplash.
Die Karten liegen im Schrank, seit ihr Delegation Poker das letzte Mal in einem Workshop gespielt habt. Im Alltag kommt das Kartenspiel dann selten zum Einsatz – nicht, weil es nicht helfen würde, sondern weil in der konkreten Situation niemand daran denkt. Ein Meeting läuft, eine Frage steht im Raum, und die Karten liegen zwei Etagen weiter.
Dieser Artikel schließt genau diese Lücke: 20 konkrete Situationen aus dem Führungsalltag, in denen sich eine kurze Runde Delegation Poker lohnt – von der Tagesordnung bis zur Rollenklärung nach einer Beförderung. Keine davon braucht einen eigenen Termin. Jede lässt sich in ein bestehendes Meeting einbauen.
Warum „irgendwann mal spielen" nicht funktioniert
Delegation Poker wird oft als Workshop-Format verkauft: ein fester Termin, eine Moderation, eine Liste vorbereiteter Aufgaben. Das funktioniert – erschöpft sich darin aber auch schnell. Nach dem einen Workshop landen die Karten in der Schublade, weil der nächste passende Anlass nicht wie ein Termin aussieht, sondern wie eine ganz normale Frage im Daily oder eine kurze Uneinigkeit im Planning.
Der eigentliche Engpass ist selten die Spielregel. Er ist die Erkennung des Moments: Woran merkst du, dass gerade eine Entscheidungsbefugnis unausgesprochen im Raum steht? Die folgende Liste ist genau dafür gedacht – als Gedächtnisstütze für die Situationen, in denen sich fünf Minuten mit den Karten mehr lohnen als eine weitere Diskussion ohne Ergebnis.
Die 20 Situationen im Überblick
Auf dem Smartphone lassen sich die Tabellen seitlich verschieben.
Im Tagesgeschäft
| Situation | Was eigentlich ungeklärt ist |
|---|---|
| Reihenfolge im Ticket- oder Aufgabenstapel | Ob das Team die Priorisierung selbst vornimmt oder auf eine Freigabe wartet. |
| Kleine Ausgaben fürs Teamevent oder Material | Ab welchem Betrag jemand ohne Rückfrage bestellen darf. |
| Tagesordnung fürs nächste Meeting | Wer Themen streichen oder ergänzen darf, ohne vorher zu fragen. |
| Antwort auf eine unklare Kundenanfrage | Ob eine Einzelperson antworten darf oder Rücksprache nötig ist. |
Bei neuen Aufgaben und Projekten
| Situation | Was eigentlich ungeklärt ist |
|---|---|
| Auswahl eines Tools für ein neues Vorhaben | Wer testet, wer entscheidet und wer nur informiert wird. |
| Beauftragung einer externen Dienstleistung | Ob ein Angebot allein freigegeben werden darf oder ein zweiter Blick Pflicht ist. |
| Zeitplan für ein Teilprojekt | Wie viel Spielraum die verantwortliche Person bei Verschiebungen hat. |
| Verlängerung eines Sprints oder einer Frist | Ob das Team das allein entscheidet oder eskalieren muss. |
Bei Uneinigkeit im Team
| Situation | Was eigentlich ungeklärt ist |
|---|---|
| Zwei fachliche Meinungen stehen gegeneinander | Wer am Ende den Ausschlag gibt, wenn Argumente sich nicht annähern. |
| Unterschiedliche Prioritäten zwischen zwei Kolleg:innen | Ob eine dritte Person moderiert oder die beiden allein klären. |
| Konkurrierende Anfragen mehrerer Stakeholder | Wer die Reihenfolge festlegt, wenn beide Seiten „dringend" sagen. |
| Wiederkehrender Terminkonflikt im Kalender | Wer über feste Regeln entscheidet statt jedes Mal neu zu verhandeln. |
Bei Rollenwechseln
| Situation | Was eigentlich ungeklärt ist |
|---|---|
| Einarbeitung einer neuen Kollegin oder eines neuen Kollegen | Ab wann eigene Entscheidungen erwartet werden – und in welchem Rahmen. |
| Interne Beförderung in eine Führungsrolle | Welcher Entscheidungsspielraum tatsächlich mitwandert und welcher nicht. |
| Zusammenlegung zweier Teams | Wessen bisherige Entscheidungsregeln künftig gelten. |
| Wechsel der fachlichen Zuständigkeit für ein Thema | Was die abgebende Person noch mitentscheidet und was nicht mehr. |
In verteilten und hybriden Teams
| Situation | Was eigentlich ungeklärt ist |
|---|---|
| Meeting-Kultur im hybriden Team festlegen | Wer über Format und Häufigkeit entscheidet, statt sich stillschweigend anzupassen. |
| Wahl des Kommunikationskanals für ein Thema | Wer festlegt, was in den Chat gehört und was ins Meeting. |
| Kurzfristige Änderung am Sprint-Ziel | Ob eine Entscheidung warten muss, bis alle Zeitzonen online sind. |
| Schnelle Abstimmung über Zeitzonen hinweg | Wer bei knapper Zeit allein entscheiden darf, ohne dass es sich falsch anfühlt. |
Zwanzig Situationen sind eine Auswahl, keine vollständige Liste. Die meisten Teams erkennen beim Lesen sofort ein oder zwei eigene Beispiele – das ist der eigentliche Nutzen dieser Übersicht: Sie schärft den Blick dafür, wo in eurem Alltag Entscheidungsbefugnis unausgesprochen bleibt.
So baust du eine Situation in 5 Minuten ein
- Eine konkrete Aufgabe benennen. Nicht „Priorisierung im Allgemeinen", sondern die eine Aufgabe, die gerade ansteht.
- Jede:r legt verdeckt eine Karte. Die Stufe, die die Person für richtig hält – ohne sich vorher abzustimmen.
- Gleichzeitig aufdecken. Der Moment, der die eigentliche Arbeit auslöst: sichtbare Unterschiede statt stiller Annahmen.
- Über die größte Differenz sprechen. Nicht über alle Karten einzeln – die Stufe mit dem größten Abstand zeigt, wo das Missverständnis liegt.
- Die vereinbarte Stufe aufschreiben. Ein Satz reicht: „Bei Ticket-Priorisierung entscheidet das Team, informiert die Teamleitung im Wochenrückblick."
Für die meisten der 20 Situationen reichen diese fünf Schritte innerhalb eines bestehenden Meetings. Ein zusätzlicher Termin ist nur bei größeren Rollenwechseln oder einer Teamzusammenlegung sinnvoll, weil dort mehrere Situationen gleichzeitig geklärt werden müssen.
Ein Beispiel: die Tagesordnung
Eine der unscheinbarsten Situationen aus der Tabelle oben ist zugleich eine der häufigsten: die Tagesordnung fürs nächste Meeting. Das folgende Beispiel ist ein fiktiver, aber typischer Fall: Die Teamleitung schickt montags eine Agenda, das Team ergänzt selten etwas – nicht, weil nichts zu ergänzen wäre, sondern weil unklar bleibt, ob das erlaubt ist.
Eine kurze Runde mit den Karten zur Frage „Wer darf die Tagesordnung ändern?" macht das sichtbar: Die Teamleitung legt Stufe 6 – das Team soll längst selbst ergänzen dürfen und sie nur informieren. Der Großteil des Teams legt Stufe 2 – sie gehen davon aus, vorher fragen zu müssen. Die Differenz liegt selten an mangelndem Vertrauen, sondern daran, dass diese eine Erwartung nie ausgesprochen wurde.
Aus dem Gespräch danach kann eine einfache Regel entstehen: Ergänzungen bis Sonntagabend selbst eintragen, größere Themenwechsel kurz ankündigen. Die Agenda wird in den folgenden Wochen oft sichtbar vollständiger – nicht, weil das Team plötzlich mehr zu sagen hat, sondern weil die Erlaubnis jetzt klar ist.
Wo Delegation Poker an Grenzen stößt
Nicht jede der 20 Situationen lässt sich allein mit den Karten lösen. Bei rechtlich bindenden Entscheidungen, größeren Budgetfreigaben oder personellen Fragen ersetzt eine Kartenrunde keine formale Freigabe – sie kann höchstens vorbereiten, worüber überhaupt entschieden werden muss. Auch bei tiefen Konflikten, die über eine reine Uneinigkeit hinausgehen, braucht es meist ein separates Gespräch, bevor eine Delegationsfrage überhaupt sinnvoll gestellt werden kann.
Das Format zeigt zudem nur Wahrnehmungen, keine Fakten: Wenn jemand Stufe 7 legt, weil er glaubt, ausreichend Informationen zu haben, diese aber tatsächlich fehlen, braucht es vor der Delegationsfrage erst die inhaltliche Klärung. Die Karten ersetzen also weder Fachwissen noch formale Prozesse – sie sorgen dafür, dass die Frage nach der Entscheidungsbefugnis nicht länger unausgesprochen bleibt.
Nach dem Aufdecken: die eigentliche Arbeit beginnt
Der Aha-Moment bei Delegation Poker liegt selten im Ergebnis. Er liegt in der Differenz: Eine Führungskraft legt Stufe 3 („ich entscheide nach Rücksprache"), das Team legt Stufe 6 („das Team entscheidet, informiert danach"). Beide Karten sind für sich genommen vernünftig – das Problem ist, dass bisher niemand wusste, dass die andere Seite anders dachte.
Genau diese Lücke schließt ihr im Gespräch danach. Wichtig ist, nicht bei der ersten gemeinsamen Zahl stehenzubleiben, sondern zu fragen, warum die Einschätzungen auseinandergingen. Häufige Gründe: unterschiedliche Erfahrungen mit früheren Fehlentscheidungen, unklare Konsequenzen bei einer falschen Entscheidung, oder schlicht die Sorge, im Nachhinein für etwas verantwortlich gemacht zu werden, das man nicht beeinflussen konnte. Wer diese Gründe kennt, findet eine Stufe, die für beide Seiten tragbar ist – nicht nur einen Kompromiss aus zwei Zahlen.
Schreibt die vereinbarte Stufe sichtbar auf, etwa in einem gemeinsamen Dokument oder direkt im Aufgabenmanagement. Ohne Notiz verwässert die Vereinbarung innerhalb weniger Wochen wieder zur unausgesprochenen Annahme – und ihr landet in genau der Situation, aus der ihr eigentlich herauswolltet.
Häufige Fragen
Brauchen wir für jede der 20 Situationen einen eigenen Kartensatz?
Nein. Ein Satz Delegation Poker reicht für beliebig viele Situationen – ihr legt für jede Aufgabe neu.
Was, wenn alle dieselbe Stufe legen?
Dann ist die Runde in einer Minute vorbei, und ihr habt eine bestätigte, gemeinsam getragene Vereinbarung – auch das ist ein Ergebnis, das sich aufzuschreiben lohnt.
Passt das Format auch für Themen, die gerade akut sind?
Ja, gerade dafür ist es gedacht. Eine akute Uneinigkeit lässt sich oft schneller mit den Karten klären als mit einer weiteren Diskussionsrunde, weil jede Position zuerst unabhängig sichtbar wird.
Die passende Situation für euer nächstes Meeting finden
Wenn du regelmäßig Situationen wie diese moderierst, hilft ein Blick auf die sieben Delegationsstufen im Detail – sie sind die Grundlage, auf der jede der 20 Situationen aufbaut. Und falls euch eine Aufgabe immer wieder zurück auf den Tisch der Führungskraft wandert, lohnt sich zusätzlich der Artikel über Rückdelegation stoppen.
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Welche der 20 Situationen taucht bei euch am häufigsten auf – und welche fehlt in dieser Liste?
