Kulturkompass auswerten: Unterschiede im Team besprechen

Zwei Menschen aus demselben Team füllen den Kulturkompass aus und erhalten unterschiedliche Profile. Wer hat recht? Für eine hilfreiche Auswertung ist eine andere Frage wichtiger: Auf welche Arbeitssituationen und Entscheidungswege beziehen sich ihre Einschätzungen? Wenn du den Kulturkompass auswerten möchtest, lege die Sichtweisen zunächst nebeneinander, statt sie zu einer vermeintlich objektiven Durchschnittsfarbe zusammenzurechnen.

Dieser Beitrag bietet einen eigenen 75-Minuten-Ablauf für vier bis sechs Personen. Ein fiktives Zahlenbeispiel zeigt, wie Unterschiede zum Gesprächseinstieg werden. Am Ende steht ein kleiner Versuch für den Arbeitsalltag, kein Urteil über die Reife des Teams und kein Auftrag, eine bestimmte Farbe zu erreichen.

Die Mechanik vor der Auswertung verstehen

Der digitale Kulturkompass von NEW WORK HUB umfasst zwölf Dimensionen mit jeweils fünf Statements. Du verteilst pro Dimension insgesamt sieben Punkte nach der wahrgenommenen Ausprägung. Du kannst die Punkte aufteilen oder vollständig einer Beschreibung zuordnen. Es werden nicht sieben Punkte je Statement vergeben.

Acht Dimensionen betreffen Kultur: Führung, Zusammenarbeit, Umgang mit Fehlern, Umgang mit Konflikten, Anerkennung, Information, Umgang mit Veränderung sowie Sinn und Zweck. Vier betreffen Struktur: Entscheidungswege, Rollen und Organisation, Planung und Steuerung sowie Regeln und Prozesse.

Die Auswertung nutzt Rot, Bernstein, Orange, Grün und Türkis. Die Farbmuster sind von Frederic Laloux und Reinventing Organizations inspiriert. Nutze sie hier als Gesprächslandkarte, nicht als Rangliste. Die Aufgabe lautet nicht, möglichst viele türkise Punkte zu sammeln. Eine Person oder ein Unternehmen lässt sich nicht angemessen auf eine einzige Farbe reduzieren.

Gemeinsamen Bezug und freiwilliges Teilen vereinbaren

Klärt vor dem Ausfüllen, welchen Bereich die Personen einschätzen sollen: das direkte Team, einen Standort oder die gesamte Organisation. Wählt außerdem einen vergleichbaren Zeitraum. Sonst beschreibt eine Person möglicherweise ihre heutige Projektarbeit, während eine andere an einen früheren Konflikt in einem anderen Bereich denkt.

Bitte um die Beschreibung des erlebten Alltags, nicht um eine gewünschte Zukunft. Wenn ihr später über Wünsche sprechen möchtet, kennzeichnet diesen Wechsel ausdrücklich. Vermischt beobachtete Gegenwart und angestrebten Zustand nicht in derselben Interpretation.

Jede Person entscheidet, welche Ergebnisse und Beispiele sie teilt. Klärt vorher Sichtbarkeit und Aufbewahrung. Auch in einem kleinen Team sind pseudonymisierte Profile nicht unbedingt anonym. Für den Workshop braucht ihr keine öffentliche Rangliste und keine vollständige Sammlung persönlicher Ergebnisse für spätere Beurteilungen.

Ein fiktives Punktbeispiel für Entscheidungswege

Die folgende Tabelle zeigt zwei erfundene Einschätzungen derselben Dimension. Jede Zeile ergibt genau sieben Punkte. Die Farben bezeichnen hier die Zuordnung in der Auswertung; sie sind keine Bewertung der beiden Personen. Die übrigen elf Dimensionen werden in diesem Beispiel bewusst nicht dargestellt.

Person A denkt an bereichsübergreifende Freigaben und erlebt häufig feste Dienstwege. Person B denkt an operative Entscheidungen innerhalb ihres Projekts, bei denen Beratung und eigener Spielraum möglich sind. Beide beziehen sich auf reale Arten von Situationen im erfundenen Beispiel. Der Unterschied ist zunächst erklärungsbedürftig, nicht falsch.

Ein Mittelwert würde diese unterschiedlichen Bezugsfälle verdecken. Noch weniger lässt sich daraus schließen, eine Person sei fortschrittlicher oder habe die Organisation besser verstanden. Frage stattdessen, welche Entscheidung jede Person vor Augen hatte und welche Grenzen dabei galten.

Ein 75-Minuten-Workshop zur Auswertung

0–10 Minuten: Auftrag und Spielregeln

Erkläre, dass die Ergebnisse persönliche Momentaufnahmen und keine wissenschaftlich validierte Diagnose sind. Ziel ist, ein oder zwei relevante Unterschiede zu verstehen. Die Moderation achtet darauf, dass Menschen ihre eigenen Erfahrungen erläutern können und keine fremden Motive zugeschrieben bekommen.

10–20 Minuten: eine auffällige Dimension auswählen

Lass die Personen freiwillig nennen, welche Dimension sie besprechen möchten. Wählt eine aus, die für eure aktuelle Arbeit wichtig ist. Ein großer sichtbarer Unterschied allein macht ein Thema noch nicht zum wichtigsten. Vielleicht berührt ein kleinerer Unterschied eine täglich wiederkehrende Übergabe.

20–40 Minuten: Beispiele nebeneinanderlegen

Jede beteiligte Person beschreibt eine konkrete Situation. Nutzt dieselben Leitfragen: Was war der Anlass? Wer durfte handeln? Wer wurde einbezogen? Was war das Ergebnis? Schreibe die Beispiele getrennt auf. Unterbrich Verallgemeinerungen wie „Das läuft bei uns immer so“ und bitte um den betrachteten Fall.

40–45 Minuten: Pause

Eine kurze Unterbrechung schafft Abstand zu den ersten Deutungen. Lasse die Beispiele stehen, ohne bereits eine gemeinsame Erklärung darüberzuschreiben. Wer einen Punkt noch nicht teilen möchte, kann ihn auslassen. Das Schweigen einer Person ist keine Zustimmung zu den anderen Aussagen.

45–60 Minuten: Bedingungen und offene Fragen klären

Vergleicht, was an den Fällen ähnlich und verschieden ist. Betrifft eine Entscheidung andere Bereiche? Gelten andere Risiken oder Befugnisse? Ist eine Regel bekannt, aber uneinheitlich angewendet? Haltet mehrere mögliche Erklärungen fest. Fragt auch nach einem Gegenbeispiel, das eure erste Vermutung infrage stellen würde.

60–75 Minuten: einen kleinen Versuch vereinbaren

Wählt eine Frage, die ihr selbst bearbeiten könnt. Formuliert Handlung, Grenze, Zuständigkeit und Rückblick. Wenn der entscheidende Punkt außerhalb eurer Befugnis liegt, vereinbart einen Klärungsschritt mit der passenden Stelle. Ein weiterer Workshop ersetzt keine fehlende Entscheidung.

Gesprächsfragen, die über Farben hinausführen

• Welche konkrete Situation hat deine Punkteverteilung besonders geprägt?
• Welchen Bereich und Zeitraum hattest du dabei vor Augen?
• Was war deine eigene Erfahrung, was hast du von anderen gehört?
• Wann läuft eine vergleichbare Situation anders?
• Welche Regel, Erwartung oder Befugnis erklärt einen Teil des Unterschieds?
• Was wissen wir noch nicht?
• Welche Verbesserung wäre unabhängig von einer Farbverschiebung hilfreich?

Du musst nicht zu jeder Frage eine Antwort erzwingen. Es kann reichen, eine unbekannte Entscheidungsgrenze sichtbar zu machen. Wenn die Gruppe in eine allgemeine Diskussion über gute oder schlechte Kultur rutscht, kehre zum konkreten Ablauf zurück: Was sollte beim nächsten vergleichbaren Fall verständlicher sein?

Vom fiktiven Profil zum Experiment

Im Beispiel wird deutlich, dass operative Änderungen im Projekt häufig selbstständig entschieden werden, während bei Auswirkungen auf andere Bereiche kein eindeutiger Beratungsweg besteht. Das Team will nicht „türkiser“ werden. Es möchte verhindern, dass kleine Änderungen unnötig warten oder andere Bereiche unvorbereitet treffen.

Es beschreibt drei typische Änderungen und klärt für jede, wer entscheiden darf und wessen Rat vorher gebraucht wird. Für zwei Wochen nutzt es diese Vereinbarung und notiert nur den jeweiligen Fall, den gewählten Weg und eine offene Frage. Die Delegation-Board-Vorlage kann dabei helfen.

Beim Rückblick betrachtet die Gruppe, ob die Wege verständlich waren und ob wichtige Perspektiven fehlten. Ein Fall, in dem das Verfahren nicht passt, wird ausdrücklich besprochen. Das Ergebnis des Versuchs ist keine neue Farbnote, sondern eine begründete Entscheidung, die Vereinbarung beizubehalten oder anzupassen.

Was ihr dokumentiert und was offenbleiben darf

Eine kurze Notiz enthält Bezugsbereich, Datum, besprochene Dimension, freigegebene Beispiele, offene Fragen und den vereinbarten Schritt. Persönliche Gesamtprofile sind dafür nicht zwingend nötig. Kennzeichnet fehlende Perspektiven. Vier Personen aus einem Team liefern keinen repräsentativen Wert für das ganze Unternehmen.

Wenn ihr den Kulturkompass später erneut nutzt, berücksichtigt denselben Bezug und Veränderungen in der Zusammensetzung. Eine andere Punkteverteilung beweist für sich weder Fortschritt noch die Wirkung eurer Maßnahme. Menschen können inzwischen andere Situationen kennen oder die Statements anders verstehen. Besprecht den Verlauf deshalb wieder mit Beispielen.

Für eine kurze Rückmeldung zum konkreten Versuch passt Ad-hoc-Feedback im Team. Zum Einstieg in die Selbsteinschätzung führt der digitale Kulturkompass. Sein sinnvoller nächster Schritt ist das gemeinsame Verstehen unterschiedlicher Erfahrungen – mit einer Arbeitsfrage, die ihr tatsächlich beeinflussen könnt.